1. INTRODUCCIÓN.

Se puede afirmar, sin hacer hincapié en la historia, que el concepto de mantenimiento fue asociado en sus inicios, con el término “Reparación”, a su vez fue considerado como un mal necesario, incapaz de agregar valor a los procesos de una empresa. Sin embargo, en la actualidad, cuando “Mantenimiento” agrupa metodologías de prevención, predicción y otras herramientas, se considera como un factor clave de competitividad, ya que asegura la calidad (a través de la confiabilidad y productividad de los activos), cumple los plazos de entrega (a través de la disponibilidad de los activos), entre otros. Por tanto, saber en qué estado se encuentra la gestión del mantenimiento de una entidad, es vital para la gerencia de la misma, ya que se pueden tomar decisiones para mejorarla y así optimizar el desempeño de la empresa. Cuando la dirección de una entidad se plantea sí la gestión que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede ser: si, no o regular. Claro está que cualquiera de las tres respuestas son ambiguas, porque entre ellas hay muchos puntos intermedios, y no informan sobre qué cosas tendríamos que cambiar para que la gestión del mantenimiento se considere excelente, ni esclarece hacia donde se deben dirigir los esfuerzos para cambiar la situación existente. La mejor solución suele ser: Realizar un diagnóstico de la función mantenimiento.

Actualmente, se utilizan una amplia gama de indicadores para estos fines. Al respecto, la bibliografía especializada consultada, [Tabares, 1998], [Torres, 2005]; [Christensen, 2006, 2007, 2008]; [Hernández y Navarrete, 2001], reportan más de 110 indicadores (KPI´s) o variables que permiten evaluar esta función considerando los aspectos técnicos, organizativos, económicos-financieros y sociales. Con relación a ello, se plantea lo dificultoso que resulta evaluar en la práctica la función mantenimiento a través de todos estos indicadores.

Este diagnóstico, es el punto de partida para trazar la estrategia a seguir. Su objetivo es realizar una evaluación integral de la situación, en aras de proponer un plan de mejora continua, que logre mayor seguridad operacional, reducir las paradas, los tiempos perdidos, y los elevados costos de mantenimiento.

Internacionalmente técnicas como: “Maintenance World Class Survey (MWCS)”, “Matriz Cualitativa de Excelencia en Mantenimiento (MCEM)”, “Maintenance Effectiveness Survey (MES)”, son utilizadas ampliamente por las empresas productivas y de servicio en la contemporaneidad. Dos de ellas son aplicadas en el presente trabajo diploma, para dar cumplimiento al objetivo general del mismo.

Estos elementos, vinculados con la experiencia profesional en el desarrollo de estos servicios, brindan elementos suficientes para validad un desarrollo propio. Por tanto, el servicio de diagnóstico que se ejecuta y propone a las empresas, debe tener un respaldo científico para legitimarlo y así adquirir un mayor valor agregado, quedando definido así el objetivo general del presente artículo:

“Validar la metodología de diagnóstico de la función mantenimiento, desarrollada para Instalaciones de alto riesgo” Denominada QMANTF8[1].

Para ejemplificar la aplicación, se seleccionaron tres (3) Empresas de Generación Eléctrica por Generación de Vapor (CGE), cuyas características fundamentales son muy similares.

2. MANTENIMIENTO COMO PROCESO QUE SE GESTIONA.

Se define como proceso “al conjunto de etapas o fases por la que atraviesa un fenómeno natural o artificial” (Centro de Lingüística Aplicada, Diccionario Básico Escolar, 2014, Editorial Oriente). También como un "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados" (ISO-9000:2008). Por otra parte, el mantenimiento se relaciona con: “…un conjunto de acciones perfectamente coordinadas…”, por tanto se puede señalar que mantenimiento es un proceso, con entradas y salidas bien definidas y por lo tanto se debe gestionar, siguiendo así la filosofía de “enfoque basado en proceso” establecido en la ISO-9000:2008.

Pero ¿Qué es gestionar? La palabra gestión, se define como “…acción y efecto de gestionar, que implica hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera” (Diccionario RAE). Pues, aquí se presenta esta definición clásica, y no difiere del objetivo, puesto que estas “diligencias” son las actividades internas de la gestión, que su finalidad está referida al logro de un negocio u objetivo. No obstante, el mejor acercamiento, para nuestro campo, a la definición de gestión, se encuentra en el libro “Project management”, del Sr. Rafael de Heredia. En este, se representa a la gestión, identificada como una aproximación/traducción (no equivalente) a la palabra inglesa “management” que implica “…la acción y efecto de realizar tareas, con cuidado, esfuerzo y eficacia, que conduzcan a una finalidad.”

Analizando estas concepciones, la gestión implica realizar acciones (diligencias) relacionadas con la organización, planificación, ejecución y control a todo lo inherente a la función mantenimiento.

3. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.

Para los efectos de nuestro trabajo diario, así como la revisión y diagnóstico de la gestión del Mantenimiento, pretendemos conceptualizar como Gestión del Mantenimiento:

“Organizar, planificar, ejecutar y controlar las acciones perfectamente coordinadas entre todos los departamentos, con el objetivo de asegurar el funcionamiento de manera ininterrumpida de todos los sistemas y equipos de la instalación. Influenciando de forma concreta la disminución de las quejas de los clientes y las pérdidas de producción, con el mayor rendimiento energético posible, conservando la conformidad del cliente final, garantizando la seguridad del producto o servicio y la defensa del medio ambiente, con la relación costo/beneficio que permita el crecimiento del negocio”. Es por esto, que existe una estrecha relación entre el ciclo de mejora continua referido en la familia de las Normas ISO y el significado real y práctico que se le brinda a la gestión del mantenimiento. El ciclo de mejora continua, se propone en la Norma ISO-9000:2000, y se actualiza en la ISO-9000:2008, en el cual, expone que cualquier función de gestión, se identificará por el mismo ciclo de mejora.

4. FORMAS DE EVALUAR LA GESTÍON DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO.

Existen diversas formas de evaluar la gestión de la función mantenimiento, aunque todas ellas pueden reunirse en dos grandes grupos: 1-Medición de resultados a partir del cálculo y análisis de indicadores técnico-económicos. 2-Valoración del desempeño mediante el control directo.

Los métodos del primer grupo tienen la ventaja de que miden resultados finales de la actividad reflejada en cifras, su desventaja radica en la sabida frialdad de los números, que por diferentes razones, pueden a veces enmascarar problemas, sobre todo cuando son incipientes o de naturaleza subjetiva, que sólo pueden ser detectados “tocándolos con la mano”.

Algunos ejemplos de indicadores son: tiempo total interrupciones, tiempo total limitado o interrumpido, interrupciones por mantenimiento correctivo, tiempo planificado de operación, tiempo real de operación, tiempo de paro planificado, total plantilla mantenimiento, costos de materiales por mantenimiento preventivo, costo de mantenimiento por facturación, costo de mantenimiento por el valor de reposición, entre otros.

El segundo grupo se refiere al empleo de evaluaciones y diagnósticos; las primeras sirven para valorar “in sito” el estado del mantenimiento mediante la revisión de determinados aspectos establecidos de antemano, las segundas presuponen la presencia de un grupo multidisciplinario altamente calificado e independiente de la empresa evaluada para realizar una valoración objetiva e imparcial de la gestión de mantenimiento, es una evaluación más cualitativa y por tanto más flexible para su adecuación en el terreno en dependencia de los puntos débiles y fuertes que se encuentren los expertos. Por estas razones, nos centraremos en las técnicas referidas en el Grupo 2, y los valores comparativos cumplen el mismo principio.

5. DESCRIPCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE DIAGNÓSTICO.

Para corroborar la validez de la metodología propuesta y no pretender darla por aceptada solo por su generalizado uso y resultados de alta calidad, pretendemos comprar nuestra metodología con al menos dos metodologías aquí mostradas. Las Metodologías usadas como base comparativas son:

Metodologías Seleccionadas:

Referencia Bibliográfica

“Auditoria de mantenimiento, RENOVETEC”.

[García, S. 2009].

“Auditoria de gestión de mantenimiento”

[FABRES, J. L. 1991]

“Maintenance world class survey”

[Parra, C. and A. Crespo, 2012]

“Auditoria por el método americano. Radar del mantenimiento”

[Tavares, L. A. 2003]

“Auditoria por el método inglés. Cuestionarios”

[Tavares, L. A. 2003]

“Matriz cualitativa de excelencia en mantenimiento (MCEM)”

[Parra, C. and A. Crespo, 2012]

“Maintenance effectiveness survey (MES)”

[Parra, C. and A. Crespo, 2012]

Tabla 1: Metodologías de diagnóstico de mantenimiento.

5.1. TÉCNICA DE DIAGNÓSTICO DENOMINADA: “MATRIZ CUALITATIVA DE EXCELENCIA EN MANTENIMIENTO (MCEM)”

La matriz cualitativa de excelencia en mantenimiento (MCEM) [Parra, C. and A. Crespo, 2012], está basada en una matriz de 5 x 7. Los ejes de la matriz son:

ü Eje horizontal: corresponde a las 5 etapas de mejora del mantenimiento (incertidumbre, conciencia, entendimiento, madurez y excelencia)

ü Eje vertical: corresponde a los factores del proceso a evaluar: aptitud de la alta gerencia, status de la organización mantenimiento, costes del mantenimiento/costes totales, solución de problemas, clasificación y entrenamiento del personal de mantenimiento, manejo de la información y toma de decisiones, posición de la organización en relación al mantenimiento.

Las áreas de mantenimiento propuestas a ser evaluadas son:

ü Aptitud gerencial.

ü Status de la organización.

ü Costes totales de mantenimiento / Costes totales de producción.

ü Formas de resolver los problemas.

ü Calificación y adiestramiento del personal de mantenimiento.

ü Manejo de la información y proceso de toma de decisiones.

ü Posición de la organización en relación al mantenimiento.

El proceso de aplicación de esta técnica se hará a nivel del personal de gerencia, y es común desarrollarlo mediante una tormenta de ideas (se recomienda utilizar el cuestionario de la matriz a la mayor cantidad de participantes posibles para minimizar la incertidumbre de esta técnica).

El proceso de cuantificación de las áreas de mantenimiento a diagnosticar se realiza tomando los resultados de cada una de las evaluaciones realizadas a cada participante y promediándolos. Cada participante evaluará cada uno de los siete (7) factores propuestos, las puntuaciones irán desde 1 hasta el 5 (siendo 1: Incertidumbre, 2: Conciencia, 3: Entendimiento, 4: Madurez, 5: Excelencia). Las preguntas desarrolladas para cada una de las 7 áreas a ser evaluadas se presentan en tablas.

5.2. METODOLOGÍA DENOMINADA “MAINTENANCE EFFECTIVENESS SURVEY (MES)”

La técnica “Maintenance Effectiveness Survey” (MES) [Parra, C. and A. Crespo, 2012], está basada en un cuestionario de evaluación de 60 preguntas en 5 áreas del mantenimiento. La respuesta a cada pregunta, se limitan a 5 posibles opciones. Las áreas evaluadas son:

ü Recursos gerenciales.

ü Gerencia de la información (Software de gestión del mantenimiento).

ü Equipos y técnicas de mantenimiento preventivo.

ü Planificación y ejecución.

ü Soporte, calidad y motivación.

El proceso de aplicación de técnica es a nivel del personal de gerencia, supervisión, operaciones y mantenimiento, recomendándose para el cuestionario 8 participantes como mínimo.

El proceso de cuantificación de las áreas de mantenimiento a diagnosticar se realiza de la siguiente forma: Las personas seleccionadas, evalúan las 12 preguntas desarrolladas para cada área (total 5 áreas / 60 preguntas) en función de una escala de 1 a 5. Para la calificación se puntúa de acuerdo con la siguiente escala (1: muy deficiente; 2: deficiente; 3: regular; 4: bueno y 5: excelente). Cada área a ser evaluada se considera con el mismo nivel de importancia. Las posibles puntuaciones máximas y mínimas a obtener son:

ü Puntuación máxima por área: 60 unidades, por las 5 áreas 300 unidades.

ü Puntuación mínima por área: 12 unidades, por las 5 áreas: 60 unidades.

Las puntaciones totales se suman y promedian entre el número de personas encuestadas. Finalmente, se estima la posición del mantenimiento en función de los siguientes rangos:

ü 300-261: Categoría “Clase mundial”/nivel de excelencia.

ü 201-260: Categoría “Muy Buena”/Nivel de buenas prácticas.

ü 141-200: Categoría “Por arriba del nivel medio”/nivel aceptable.

ü 81-140: Categoría “Por debajo del promedio”/nivel no muy bueno, con oportunidades de mejorar.

ü Menos de 80: Categoría “Muy por debajo del promedio”/nivel muy malo, muchas oportunidades de mejorar.

A continuación se presentan un ejemplo de pregunta y Tabla de Puntaje:

Preguntas a evaluar

1

2

3

4

5

1. ¿Usted siente que mantenimiento está dotado para realizar su trabajo?

2. ¿La estructura completa del mantenimiento parece ser lógica y favorece al cumplimiento de sus actividades?

3. ¿La organización ayuda a eliminar las barreras que el mantenedor encuentra en su trabajo y de las cuales no tiene control?

4. ¿La gerencia estimula a mantenimiento a alcanzar las metas de producción?

Tabla 2: Ejemplos de Preguntas. Maintenance Effectiveness Survey.

5.3. METODOLOGÍA DE DIAGNOSTICO CUANTIFICADO DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PARA INSTALACIONES DE ALTO RIESGO. (QMANTF8)

La Metodología de Diagnostico Cuantificado de Evaluación de Administración y Gestión del Mantenimiento, denominada QMANTF8, establece un método coherente que unifica métodos cualitativos (investigaciones, encuesta, tormentas de ideas), con un método matemático que cuantifica el estado real de cada Función a evaluar, con una expresión numérica, y permite determinar las áreas y sub. áreas que requieren mayor atención, puntos débiles, apunta las acciones correctivas y ayuda consecuentemente al gerente de mantenimiento a establecer sus objetivos. La ejecución de diagnósticos sucesivos posibilita el seguimiento y medición de su plan de mejoras. Por ejemplo, muchas empresas comienzan con chequeos internos mensuales y trimestrales, contratando el semestral; luego en función de los resultados amplían la frecuencia y el contenido del análisis.

Las áreas funcionales que se establecen como principio de cuantificación son:

ü Área 1: Organización general de mantenimiento.

ü Área 2: Recursos humanos.

ü Área 3: Ingeniería. Mantenimiento preventivo. Inspección.

ü Área 4: Preparación y planificación. Ordenes de servicios.

ü Área 5: Almacenes y aprovisionamiento.

ü Área 6: Contratación.

ü Área 7: Presupuesto. Control de costos.

ü Área 8: Eficiencia. Productividad.

Es posible desglosar más, o por el contrario, simplificar el número de áreas. Depende en cada caso del tipo de organización, medios disponibles, estrategias, políticas de producción y mantenimiento de la empresa, entre otros. Se recomienda, que para las organizaciones medianas y grandes, no se modifiquen las áreas reseñadas, ya que en conjunto, son las que tradicionalmente se consideran más características.

Cada Área se subdivide en sub. Áreas funcionales, las cuales pueden ser modificadas, adicionadas o eliminadas, teniendo en cuenta las características ya mencionadas. La evaluación de cada sub. Área tendrá un valor numérico relacionado con las evidencias encontradas en el estudio cualitativo desarrollado, y que sobre todo, definen el Objetivo del estudio a desarrollar.

Cada área y sub. área se pondera en función del nivel de importancia que se le asigne al elemento, o teniendo en cuenta la experiencias del Consultor que la aplica, o como es común, como resultado de la ponderación del Grupo Multidisciplinario que se debe crear para la ejecución del Diagnóstico. Las Áreas funcionales a desarrollar y un ejemplo de Ponderación se exponen a continuación.

Nº

ÁREAS DE ACTUACIÓN.

VALOR PONDERADO (A)

1

ORGANIZACIÓN GENERAL DE MANTENIMIENTO.

13

2

RECURSOS HUMANOS.

8

3

INGENIERÍA. MANTENIMIENTO PREVENTIVO. INSPECCIÓN.

18

4

PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN. ORDENES DE SERVICIO.

15

5

ALMACENES Y ABASTECIMIENTO.

10

6

CONTRATACIÓN.

12

7

PRESUPUESTOS. CONTROL DE COSTOS.

12

8

EFICIENCIA. PRODUCTIVIDAD.

12

SUMA TOTAL DE LOS VALORES.

100

Tabla 3: Ejemplo de ponderación de las áreas de actuación.

Nº

FUNCIONES DEL ÁREA 1.

VALOR PONDERADO (B)

1,1

Políticas generales y directrices de mantenimiento.

15

1,2

Organigrama de mantenimiento.

20

1,3

Definición de funciones y procedimientos de mantenimiento.

15

1,4

Definición de plazas y contenidos generales.

15

1,5

Recursos humanos y su distribución.

15

1,6

Nivel de uso de la gestión de mantenimiento asistido por computadora.

10

1,7

Medios técnicos disponibles.

10

SUMA TOTAL DE LOS VALORES.

100

Tabla 4: Ejemplo de ponderación de las funciones. Área 1.

Los resultados de la clasificación de las áreas se mostrarán en una tabla resumen, donde se suman, obteniéndose el índice QMANTF8, el cual se medirá, atendiendo a la siguiente escala:

Valores

Calificación

< 60%

No Aceptable

60 – 80%

Aceptable

80 – 90%

Bien

>90%

Excelente

Tabla 5: Clasificación del índice de gestión de mantenimiento.

6. APLICACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE DIAGNÓSTICO SELECCIONADAS.

Se entiende por validación, como la “confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista” (ISO 9000:2008). Partiendo de esta definición, se procederá a validar la metodología QMANTF8, mediante la comparación, la cual brindará la evidencia objetiva necesaria para legitimarla. Se aplicará la metodología QMANTF8, además de otras dos (MCEM y MES), avaladas internacionalmente por la Asociación para el desarrollo de la ingeniería del mantenimiento (INGMANT), a cada una de las Empresas de Generación Eléctrica por Generación de Vapor y se compararán los resultados. Identificaremos a las empresas como CGE1, CGE2 y CGE3.

6.1. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA QMANTF8.

Partiendo del establecimiento por los expertos de las ponderaciones (metas), que definen los niveles de importancia de las referidas áreas y funciones, se realizó el diagnóstico a partir de la evaluación detallada de las mismas.

El área de actuación 3, es la que mayor valor recibe en esta ponderación con 18 puntos. Esta área cubre los aspectos más técnicos que habitualmente deben existir en un departamento de mantenimiento, para poder desarrollar sus cometidos principales. Clasificación lógica ya que los objetos de estudio son empresas de alto impacto y riesgos tecnológicos.

Nº

ÁREAS

VALOR PONDERADO (A)

1

ORGANIZACIÓN GENERAL DE MANTENIMIENTO.

13

2

RECURSOS HUMANOS.

8

3

INGENIERÍA. MANTENIMIENTO PREVENTIVO. INSPECCIÓN.

18

4

PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN. ORDENES DE SERVICIO.

15

5

ALMACENES Y ABASTECIMIENTO.

10

6

CONTRATACIÓN.

12

7

PRESUPUESTOS. CONTROL DE COSTOS.

12

8

EFICIENCIA. PRODUCTIVIDAD.

12

SUMA TOTAL DE LOS VALORES CONTRATADOS.

100

Tabla 6: Ponderación de las áreas de actuación.

Aplicando la metodología, se obtiene la Tabla Resumen QMANTF8, donde se establecen los resultados y se acompaña de un Gráfico ilustrativo.

Áreas de Gestión

Meta

Resultado

%

1

ORGANIZACION GENERAL DE MANTENIMIENTO

13

11,63

89,5

2

PERSONAL

8

5,39

67,4

3

INGENIERIA. MANTENIMIENTO PREVENTIVO. INSPECCION

18

14,81

82,3

4

PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN

15

8,64

57,6

5

ALMACENES Y ABASTECIMIENTO

10

6,755

67,55

6

CONTRATACIÓN

12

7,056

58,8

7

PRESUPUESTOS. CONTROL DE COSTOS

12

4,074

34,0

8

EFICIENCIA. PRODUCTIVIDAD

12

6,528

54,4

Índice de la situación de la administración de Mantenimiento

100

64,883

Tabla 7: Resumen QMANTF8. Evaluación Cuantitativa.

Figura 1: Resumen QMANTF8. Evaluación Gráfica.

El Índice de QMANTF8 obtenido es de 64,88%, cifra que permite evaluar la organización, desde el mantenimiento como: ACEPTABLE. En la figura 1 se evidencia con claridad cuáles son las áreas funcionales a las que hay que dirigir los esfuerzos y cuanto faltaría para alcanzar la meta propuesta por los expertos.

6.2. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA MCEM.

El proceso de aplicación de esta técnica, realizada durante un caso real de aplicación para obtener datos comparativos, se hizo mediante una tormenta de ideas y se encuestaron un total de 21 personas del personal de gerencia supervisión, y operación de mantenimiento. Los resultados promediados son:

ÁREAS

PROMEDIO

APTITUD GERENCIAL.

3,1

STATUS DE LA ORGANIZACIÓN.

3,7

COSTES TOTALES DE MANTENIMIENTO / COSTES TOTALES DE PRODUCCIÓN.

2

FORMAS DE RESOLVER LOS PROBLEMAS.

3,2

CALIFICACIÓN Y ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO.

3,2

MANEJO DE LA INFORMACIÓN Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

3,1

POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN AL MANTENIMIENTO.

3,8

VALOR PROMEDIO.

3,16

Tabla 8: Resumen MCEM.

Como se aprecia, seis de los siete criterios se encuentran sobre la etapa 3 y el valor MCEM es 3,16; pudiendo determinar que se encuentra en la fase de “Entendimiento”, que se entiende como un estado “ACEPTABLE” de la gestión del mantenimiento. Además el criterio con mayor problema corresponde a los costos totales de mantenimiento contra los costos totales de producción.

6.3. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA MES.

La aplicación de la técnica se hizo a nivel de personal de gerencia, supervisión, y operación de mantenimiento, se encuestaron un total de 21 personas. Al procesarse los datos se promedió 188 puntos alcanzados por la Empresa estando en el intervalo 141-200 que corresponde con la categoría: “Por arriba del nivel medio/nivel ACEPTABLE”.

RESULTADOS POR ÁREAS

TOTALES PROMEDIADOS

RECURSOS GERENCIALES

32

GERENCIA DE LA INFORMACIÓN

29

EQUIPOS Y TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)

43

PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN

39

SOPORTE, CALIDAD Y MOTIVACIÓN

45

TOTAL

188

Tabla 9: Resumen MES.

7. RESUMEN DE LA APLICACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS A TODAS LAS EMPRESAS INVOLUCRADAS.

No.

ÁREA FUNCIONAL

CGE1

CGE2

CGE3

1

Organización general de mantenimiento.

11,63

4,10

8,91

2

Personal.

5,39

6,34

7,47

3

Ingeniería. Mantenimiento preventivo. Inspección.

14,81

12,20

9,29

4

Preparación y Planificación.

8,64

10,44

8,49

5

Almacenes y abastecimiento.

6,755

8,45

8,45

6

Contratación.

7,056

7,06

7,30

7

Presupuestos. Control de costos.

4,074

6,62

3,69

8

Eficiencia. Productividad.

6,52

6,42

6,49

TOTALES

64,88

61,62

60,08

CALIFICACIONES

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ACEPTABLE

Tabla 10: Resumen Comparativo QMANTF8.

Áreas

CGE1

CGE2

CGE3

Aptitud gerencial.

3,1

2,7

2,9

Status de la organización.

3,7

3,4

3,6

Costes totales de mantenimiento / costes totales de producción.

2

2

2

Formas de resolver los problemas.

3,2

2,7

2,9

Calificación y adiestramiento del Staff de mantenimiento.

3,2

2,9

2,9

Manejo de la información y proceso de toma de decisiones.

3,1

3,5

3,5

Posición de la organización en relación al mantenimiento.

3,8

3,8

3,8

VALORES PROMEDIO

3,16

3,00

3,09

CALIFICACIONES

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ACEPTABLE

Tabla 11: Resumen Comparativo MCEM.

Áreas

CGE1

CGE2

CGE3

Recursos gerenciales.

32

29

29

Gerencia de la información.

29

25

30

Equipos y técnicas de mantenimiento preventivo (MP)

43

36

36

Planificación y ejecución.

39

39

39

Soporte, calidad y motivación.

45

42

42

TOTALES

188

171

176

CALIFICACIONES

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ACEPTABLE

Tabla 12: Resumen Comparativo MES.

Metodologías

Resultados

CGE1

CGE2

CGE3

Metodología de diagnóstico QMANTF8.

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ACEPTABLE

Matriz cualitativa de excelencia en mantenimiento (MCEM)

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ACEPTABLE

Maintenance Effectiveness Survey (MES)

ACEPTABLE

ACEPTABLE

ACEPTABLE

Tabla 13: Resumen Comparativo Todas las Metodologías. Validación.

8. CONCLUSIONES.

Como resultado de este trabajo se pueden definir las siguientes conclusiones:

1. La búsqueda bibliográfica definió las concepciones claves para el entendimiento del mantenimiento como proceso que se gestiona, y arrojó la existencia de múltiples metodologías de diagnóstico de la función mantenimiento.

2. Se aplicó la metodología de diagnóstico de la función mantenimiento desarrollada por denominada QMANTF8, dando como resultados una evaluación puntual de cada uno de los objetos de estudio.

3. Se aplicaron las metodologías denominadas: Matriz cualitativa de excelencia (MCEM) y Maintanance Effectiveness Survey (MES) a los objetos de estudio, obteniendo las evaluaciones pertinentes en cada objeto de estudio.

4. La comparación de los resultados de las tres metodologías aplicadas dan como resultado una equivalencia en los datos y una evaluación cualitativa similar para cada objeto de estudio, concluyendo que la metodología desarrollada QMANTF8 queda validada en base a los resultados de las otras dos. Validada por Tribunal Tesis Grado Ingeniería Industrial. La Habana 2016.

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

1. Christensen, C., Indicadores de Mantenimiento (1ª parte). Revista, 2006. N° 13.

2. Christensen, C., Indicadores de Mantenimiento (2ª parte). Revista, 2006. N° 14

3. García, G.S., Auditorias de Mantenimiento. 2009: RENOVETEC.

4. O'Hanlon, T, Mission & Vision Statements for Maintenance & Reliability.

5. Parra, C. and A. Crespo, Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada en la Gestión de Activos. 1era Edición. Desarrollo y aplicación práctica de un Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM). 2012, Sevilla: INGEMAN.

6. QUINTERO, E.J.G., Estructuración y desarrollo de la matriz de excelencia en la empresa CONFIPETROL S.A. 2010, UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER: BUCARAMANGA.

7. Romero, M.T. and E.E. Gutiérrez, Optimización Costo Riesgo para la determinación de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo. Mantenimiento en Latinoamérica, 2014. Volumen 6 – N° 3.

8. Silva, P.E., Excelencia del Mantenimiento en Colombia. Mantenimiento en Latinoamérica, 2014. Volumen 6 – N° 3.

9. Tabares, L.A., Índices de mantenimiento. Revista: Manutencao y qualidade, Brasil, 1998. No. 23.

10. Tavares, L., Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestión de Activos Físicos. Mantenimiento en Latinoamérica, 2014. Volumen 6 – N° 3.

11. Tavares, L.A., Gestión Técnica-Económica del Mantenimiento.

12. Tavares, L.A., Auditorias de Mantenimiento. Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (COPIMAN), 2003.

13. Torres, L.D., Mantenimiento. Su implementación y gestión. ISBN: 987-9406-81-8. UNIVERSITAS, Argentina, 2005.

14. Vargas, E., EL MANTENIMIENTO DE LA CUARTA GENERACIÓN. 2007.

15. Villanueva, E.D. and J.F.D. Pérez, El Mantenimiento Industrial está basado en teorías obsoletas. Mantenimiento en Latinoamérica, 2014. Volumen 6 – N° 3.

16. Zabicki, D.E., Indicadores de Evaluación de la Gestión de los Servicios Técnicos en Instalaciones Turísticas, utilizando la Metodología BSC. 2006. No 3.

17. Zabicki, D.E., Gestión y Economía de Mantenimiento. Compilación de Materiales Bibliográficos destinados a la Universidad Mayor de San simón, 2006.

[1]QMANTF8: Evaluación de la función Mantenimiento a partir de 8 funciones gerenciales.